Qué salió mal: la reflexión de una editora jefa primeriza en un medio que no despegó

Cuando te ofrecen ser editora en jefe de un medio digital que recién nace, la adrenalina tapa casi todo. A los 32 años, con experiencia como redactora y subeditora pero nunca al frente de un equipo completo, dije que sí. Dieciocho meses después el proyecto cerró. Esto es lo que aprendí, sin dramatismo y con la mayor precisión posible.

El error de base fue creer que una buena idea editorial y un equipo motivado bastaban para sostener un medio. Teníamos un enfoque claro: periodismo de servicio sobre salud mental, trabajo y vida cotidiana, con un tono conversacional y verificación obsesiva. Lo que no teníamos era un modelo de ingresos mínimamente probado. Confiamos en que el tráfico orgánico y los patrocinios “de causa” aparecerían solos. No fue así.

La segunda falla fue de estructura. Como primera vez en el rol, quise ser cercana y horizontal. Reuniones diarias sin agenda fija, decisiones colectivas y poca diferenciación de roles. El resultado fue que nadie terminaba siendo responsable de nada. Los freelancers cobraban tarde, los community managers hacían tareas de redacción y yo terminaba editando hasta los tuits. La falta de procesos claros nos quemó a todos.

También subestimamos el tiempo que lleva construir audiencia. Publicábamos tres piezas por día pensando que la constancia bastaba. Pero sin una estrategia real de SEO, sin inversión en newsletters y sin entender cómo funcionaba el algoritmo de cada plataforma, el crecimiento fue marginal. A los seis meses teníamos menos de 8.000 visitas mensuales únicas. Suficiente para sentir que algo pasaba, demasiado poco para mostrarles a los posibles anunciantes.

La presión comercial terminó de torcer la ecuación. Cuando los números no cerraban, la empresa dueña del proyecto empezó a pedir “contenidos más amigables” para sponsors. Accedimos a dos o tres piezas que rozaban el límite ético. Cada vez que lo hacíamos perdíamos credibilidad interna y, lo que es peor, empezábamos a perder la brújula editorial. Ese fue el punto de no retorno.

Desde el vamos faltó un socio o un editor con experiencia que nos frenara en las decisiones más optimistas. Nadie nos dijo “primero validen el producto mínimo viable con una audiencia paga antes de armar un newsroom de seis personas”. La cultura startup de “moverse rápido y romper cosas” chocó de frente con las necesidades del periodismo serio.

Hoy, con distancia, veo que el problema no fue la idea ni las ganas. Fue la combinación de inexperiencia en el liderazgo, ausencia de un modelo de negocio realista y la decisión de escalar antes de demostrar que el proyecto podía sostenerse. Cerramos con deudas chicas, un equipo desilusionado y varios aprendizajes caros.

Para quienes están por dar el salto a editor jefe en un medio nuevo, mi consejo es brutalmente práctico: exijan un plan de negocios escrito antes de aceptar el cargo. Definan roles y responsabilidades aunque parezca antipático. No acepten nunca que la presión comercial modifique el criterio editorial, ni siquiera “un poquito”. Y sobre todo, midan todo desde el día uno: tiempo de realización de cada pieza, costo por artículo, retorno real de cada canal de distribución.

El periodismo sigue necesitando gente que se anime a probar formatos nuevos. Pero animarse no es lo mismo que improvisar. La diferencia entre un proyecto que dura y uno que cierra en menos de dos años suele estar en los detalles aburridos que nadie quiere discutir en la primera reunión: hoja de ruta, responsabilidades claras y números que cierren.